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很薄的一本書，前前后后大概200頁(yè)，認(rèn)真讀，頂多兩個(gè)晚上就可以讀完了。這本書呢，現(xiàn)在已經(jīng)絕版了，有想讀的，可以去淘寶買影印版或孔夫子等二手書店去淘（我在孔夫子買的，就兩本，另外一本推薦后，被一個(gè)微博網(wǎng)友買走了。）

把銷售增長(zhǎng)和成本區(qū)分開來(lái)

這個(gè)恐怕很難，而銷售增長(zhǎng)，在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，都是中國(guó)多數(shù)行業(yè)和公司的主旋律，所以，在一個(gè)組織里，當(dāng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是主旋律，是KPI的時(shí)候，其實(shí)，關(guān)注成本是很難得，非常非常難得，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)壓倒一切，增長(zhǎng)可以掩蓋很多問(wèn)題，從上倒下都會(huì)為資源不足，比如生產(chǎn)部門和業(yè)務(wù)部門（項(xiàng)目部或銷售部）為量產(chǎn)產(chǎn)品和項(xiàng)目階段產(chǎn)品爭(zhēng)奪現(xiàn)有產(chǎn)線產(chǎn)能，爭(zhēng)斗不可開交，一個(gè)是當(dāng)下，一個(gè)是未來(lái)，手心手背都是肉，頭大。

回到降低成本上，坂根【本書作者】接手小松社長(zhǎng)，對(duì)比了和卡特彼勒的成果，發(fā)現(xiàn)公司效率高于卡特彼勒，但，利潤(rùn)不如對(duì)手。這個(gè)做法外企有個(gè)專用名詞叫做benchmark，可以是本集團(tuán)內(nèi)所有公司對(duì)比，也可以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比。坂根發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題出在公司“軟性”花費(fèi)上，文中，他按照財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)，分為固定成本和可變成本，而更多人關(guān)注的可變成本，也就是隨著產(chǎn)量變化而成本發(fā)生變化的成本。

這里面有個(gè)誤區(qū)，比如工人工資，不屬于變動(dòng)成本，跟折舊攤銷一樣，是固定成本（工人加班費(fèi)才是可變成本）；能源、物料等術(shù)語(yǔ)變動(dòng)成本。所以，他采取的一項(xiàng)措施：裁人，關(guān)公司、賣公司。

這里面又涉及日本公司的另外一個(gè)弊�。核�謂終身雇傭制度。一方面是提升了員工的忠誠(chéng)度，但，同時(shí)，加重了公司負(fù)擔(dān)，隨著日本企業(yè)海外建廠擴(kuò)展，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)萎縮，公司又不能裁人，怎么辦？公司只能多元化，但，不是所有多元化都可以賺錢，如果僅僅是為了養(yǎng)人（不裁人），那么，公司股東回報(bào)率可想而知。大背景下，小松也不能例外，公司搞了很多多元化公司，不少都是虧損，所以，他第一步就是砍、關(guān)、賣。

這里面，他提及一個(gè)跟IBM郭士納一樣的觀點(diǎn)，公司如果要裁人，一定不要鈍刀割肉，而是要一次性到底。就是古人云，長(zhǎng)疼不如短痛吧。

與供應(yīng)商關(guān)系

按照坂根的說(shuō)法小松是不會(huì)采取壓榨供應(yīng)商降價(jià)的方式來(lái)提升小松自己的利潤(rùn)，同時(shí)，公司同一款產(chǎn)品，也極少切換供應(yīng)商。但，日系的客戶，從我個(gè)人理解看，跟多希望從技術(shù)將本，而不是單純的價(jià)格談判。甚至日系客戶，會(huì)派生產(chǎn)、工藝、物流、研發(fā)、采購(gòu)等等不同部門專家組成的團(tuán)隊(duì)，深入到供應(yīng)商處，去發(fā)現(xiàn)一些浪費(fèi)，來(lái)幫助供應(yīng)商改善，提升效率。

穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系，的的確確可以給公司帶來(lái)穩(wěn)定的質(zhì)量，其實(shí)，對(duì)公司幫助是極大的。這里面穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系，不僅僅是盡量不要頻繁（年度談判）壓榨供應(yīng)商價(jià)格，更是在貨款帳期方面要不能太過(guò)分。想想國(guó)內(nèi)吧。有些動(dòng)輒是貨到30～40天才給承兌，還是6個(gè)月承兌，尼瑪，都是淚。

但，這不代表小松的供應(yīng)商就可以高枕無(wú)憂。在新產(chǎn)品上，所有的同類供應(yīng)商都要進(jìn)行競(jìng)標(biāo)，性價(jià)比最優(yōu)的最后勝出。

小松，也提及在08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，幫助供應(yīng)商的例子，比如隱性給供應(yīng)商背書，獲得銀行貸款；買下供應(yīng)商設(shè)備，協(xié)助供應(yīng)商度過(guò)難關(guān)等等。

這種關(guān)系，需要雙方的誠(chéng)信，穩(wěn)定的付出，以及良好的商業(yè)環(huán)境。環(huán)顧整個(gè)世界，要做好，恐怕也不容易。

想好犧牲什么

這個(gè)是小松針對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的一個(gè)策略。出了所謂的讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾年內(nèi)追趕不上，“想好犧牲什么‘,是非常重要的一條。一個(gè)產(chǎn)品，要想想方方面面都取得滿意，最終就是一個(gè)垃圾產(chǎn)品，而且，成本高昂，所以，他要求公司設(shè)計(jì)研發(fā)部門和制造部門，從一開始就要達(dá)成共識(shí)：我們要犧牲哪些產(chǎn)品指標(biāo)。

這其實(shí)很重要。這就避免了以后的爭(zhēng)論。同時(shí)，坂根上臺(tái)后，大大減少了公司的機(jī)器類型數(shù)量，這是非常有魄力而且正確的事情。如果讀過(guò)斯隆的《我在通用的歲月》，應(yīng)該有印象，斯隆上臺(tái)后，也是，上臺(tái)后，就梳理雪佛蘭、別克、凱迪拉克等等產(chǎn)品族，不僅僅是減少數(shù)量，更是要在價(jià)格上做出區(qū)分，避免公司自己家的產(chǎn)品相互爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

坂根在去豐田買車時(shí)受到啟發(fā)的，豐田標(biāo)榜”客戶第一“，當(dāng)他太太看好一款車型，但，希望將座椅換真皮座椅時(shí)，銷售人員回復(fù)說(shuō)，只有更高一檔的產(chǎn)品，才會(huì)有真皮座椅。坂根秒懂這個(gè)策略，回去就砍產(chǎn)品數(shù)量。

日本人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

坂根總結(jié)為大概是三條：團(tuán)隊(duì)精神、一絲不茍、強(qiáng)大的中層。但，這種優(yōu)勢(shì)僅僅是自下而上的。換言之，這就是宋志平在《經(jīng)營(yíng)方略》里面說(shuō)的，日本人精于戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，而拙于戰(zhàn)略制定，這是日本很多企業(yè)逐步?jīng)]落的重要原因。

坂根也是對(duì)日本執(zhí)政者可謂恨鐵不成鋼。特別是這些年，在一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)人1.5～2年就更換一次的組織里，不會(huì)取得任何長(zhǎng)久性的規(guī)劃，永遠(yuǎn)不會(huì)。不論是國(guó)家，還是企業(yè)，甚至是職業(yè)俱樂(lè)部。

足球俱樂(lè)部典型就是國(guó)米和曼聯(lián)。弗格森的曼聯(lián)取得了前無(wú)古人的成就，而國(guó)米之所以被譽(yù)為球星黑洞，恐怕跟其主教練頻繁變更不無(wú)關(guān)系。沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)定的管理層（主教練），球隊(duì)的打法不可能有長(zhǎng)期性。

坂根同時(shí)，把日本的衰落歸咎為無(wú)能的集權(quán)主義。也就是日本國(guó)家政府權(quán)力太多，而地方或州政府權(quán)力太小。這點(diǎn)上，我想起了，李光耀書中說(shuō)得印尼，印尼再把中央政府權(quán)力下放后，經(jīng)濟(jì)獲得了快速增長(zhǎng)。但，日本這種改革，恐怕很難，某種意義上，恐怕坂根是羨慕中國(guó)地方政府的這種自治權(quán)利的（張五常也贊頌過(guò)）。

文中，坂根還提及了東京的危害。東京太過(guò)發(fā)達(dá)，集中了太多的資源，導(dǎo)致大量的人才涌向這個(gè)地區(qū)，這又加劇了該地區(qū)資源的緊張，也同時(shí)豐富了該地區(qū)供給，讓資源和資金進(jìn)一步涌向東京，最后，就是東京跟周邊和全國(guó)的差距越拉越大。

這造成的一個(gè)后果就是，東京地區(qū)的生育率是極低的。他通過(guò)小松公司女士婚育年齡，和家庭孩子數(shù)量得出這個(gè)結(jié)論。推廣到中國(guó)就是上海北京這種大城市，未來(lái)生育率也會(huì)一路走低，壓力大，養(yǎng)娃子成本高，但，土著可能例外，因?yàn)楦改冈谏磉�，在照顧孩子方面非常便利，減少了很多成本。而在遠(yuǎn)離（東京或上�；虮本�）的中西部地區(qū)，特別是農(nóng)村地區(qū)生育率高，除了所謂的對(duì)待男女娃子觀念外，父母在身邊可以方便照料孩子也是一個(gè)重要因素。甚至進(jìn)一步推廣，為什么大城市越窮越多生，也可能是老婆本來(lái)就沒(méi)有工作或沒(méi)有好工作，專職照顧娃子機(jī)會(huì)成本低。

核心部件留在本國(guó)

小松把一些核心零部件都留在本國(guó)，以及研發(fā)中心也是在本國(guó)。

這點(diǎn)上，我以前說(shuō)過(guò)，制造業(yè)的研發(fā)其實(shí)跟互聯(lián)網(wǎng)或軟件一樣，不需要很多，少兒精，成熟之后是在各個(gè)工廠應(yīng)用而已，也就是執(zhí)行，以及小修小補(bǔ)，所以，不需要全球各地建研發(fā)中心，就算建立了，很多時(shí)候都是名頭好看，其實(shí)，沒(méi)啥實(shí)際上研發(fā)的事情。因?yàn)檠邪l(fā)需要積累，需要大量的經(jīng)驗(yàn)、失敗教訓(xùn)、數(shù)據(jù)等等支撐，更需要定制設(shè)備，全球扎根是浪費(fèi)資源。

這里面在小松賣掉光伏晶片時(shí)提及另外一個(gè)問(wèn)題：國(guó)外企業(yè)收購(gòu)本土企業(yè)的問(wèn)題。國(guó)企企業(yè)收購(gòu)更多是為了技術(shù)，吸收你技術(shù)，然后，會(huì)對(duì)本國(guó)就業(yè)造成很大沖擊。因?yàn)槠髽I(yè)掌握一些核心或關(guān)鍵工藝技術(shù)，產(chǎn)品可以出口，維系國(guó)內(nèi)就業(yè)，如果購(gòu)買方買下企業(yè)，學(xué)習(xí)技術(shù)，然后，在產(chǎn)品需求國(guó)或地區(qū)建廠，將會(huì)大大減少本土產(chǎn)品的出口，會(huì)造成技術(shù)工人失業(yè)。這點(diǎn)上，在中國(guó)收購(gòu)國(guó)外企業(yè)，然后，吸收技術(shù)后，在中國(guó)建廠，會(huì)造成國(guó)外本來(lái)出口到中國(guó)的企業(yè)，乃至整個(gè)行業(yè)，遭受巨大沖擊，這點(diǎn)上，的的確確是國(guó)外政府機(jī)構(gòu)會(huì)做出不利于中國(guó)企業(yè)收購(gòu)的原因之一。

解決方案，我覺(jué)得是采取合資，然后，逐步收購(gòu)的路徑，恐怕更加合適一些。

大數(shù)據(jù)：

我覺(jué)得小松一點(diǎn)很牛逼啊。就是書中提及的康查士系統(tǒng)，類似一個(gè)GPS又不僅僅是GPS。除了可以定位，還可以遠(yuǎn)程控制，監(jiān)控，采集數(shù)據(jù)并傳輸。這簡(jiǎn)直太牛逼了。一方面，可以防止逐月還貸的設(shè)備購(gòu)買人說(shuō)謊，一方面可以提供增值服務(wù)，比如設(shè)備備件損耗，保養(yǎng)等等，這個(gè)其實(shí)對(duì)大客戶來(lái)說(shuō)是誘惑是非常大的，因?yàn)槟泐A(yù)防性維護(hù)，可以減少很多維修支出。具體數(shù)字忘記了，是使用1萬(wàn)小時(shí)還是多少以后，用戶累計(jì)維修成本占當(dāng)年新機(jī)器售價(jià)的80%，這個(gè)是很大的一個(gè)比重了。

這個(gè)還能幫助公司安排生產(chǎn)，檢測(cè)宏觀環(huán)境。因?yàn)榇媪繖C(jī)器的每天工作小時(shí)，就是微觀經(jīng)濟(jì)活躍的最好指標(biāo)，如果原來(lái)每天是8小時(shí)，最近一段時(shí)間是只有小時(shí)了，那么，未來(lái)需求一定會(huì)下來(lái)，公司需要減產(chǎn)而不是繼續(xù)按照規(guī)劃來(lái)生產(chǎn)。

按照小松這個(gè)系統(tǒng)的監(jiān)控，中國(guó)設(shè)備工作小時(shí)，是日本的3~4倍�？梢�(jiàn)，我們過(guò)去一段時(shí)間基建需求。