大腦的左右部分承擔(dān)著不同的思維功能，左腦偏重于語言、概念、分析、邏輯推理等功能，右腦則偏重于直覺、想象、綜合等功能。正如我們會更多地使用左手或右手一樣，我們在思考問題時，也會更多地使用左腦或右腦。這一區(qū)別導(dǎo)致人們在思維模式上產(chǎn)生了重大的差異，那些更多地使用左腦的人長于邏輯型思維，而更多地使用右腦的人長于直覺型思維（形象思維）。
由于這種差異決定了人們不同的思維模式，進(jìn)而影響著人們采取什么樣的行為處理日常事務(wù)，因此其在商業(yè)領(lǐng)域中的影響不容小視。一個事實是，由于商業(yè)管理工作更多的是基于對數(shù)據(jù)和信息的分析作出決策，那些從事這項工作的人大多是左腦型思維者。要想在企業(yè)經(jīng)理人中找到一位長于形象思維的右腦型人才，并不容易。在商業(yè)組織中，左腦型人才和右腦型人才在數(shù)量對比和職責(zé)分配上處于一種不對稱的狀態(tài)是普遍的事實。
對于企業(yè)而言，更多地讓偏重左腦思維的人來主宰自己的命運并不完全是好事。決定商業(yè)成敗的，并非只是數(shù)據(jù)和邏輯。比如說，企業(yè)的營銷決策就需要直覺和想象，過于依賴邏輯推理可能會走向迷途。事實上，商業(yè)史上一些帶來了巨大成功的創(chuàng)新，其可行性最初是難以用邏輯進(jìn)行推理和判斷的。不管偏重左腦思維的管理者是否愿意承認(rèn)，一味地依賴數(shù)據(jù)和邏輯，有時會導(dǎo)致決策錯誤。而要想避免這樣的錯誤，企業(yè)需要在領(lǐng)導(dǎo)力的配置上尋求左腦型和右腦型的平衡。
掀掉“董事會里的絲絨幕簾”
如果你是某個企業(yè)的CEO，那么你很有可能是一位左腦思維者。通常你會依據(jù)事實、圖表、市場數(shù)據(jù)和消費者調(diào)查進(jìn)行決策。企業(yè)董事會的成員多半也是如此。在企業(yè)董事會里，右腦思維者相對較少�，F(xiàn)在，典型的公司董事會季度會議通常是這樣的：董事長準(zhǔn)備了議事日程，列出多個需要討論的問題，一個一個地討論，直到最后一項討論完畢，會議也就結(jié)束了。這是典型的左腦思維者解決問題的方式——通過系統(tǒng)地羅列各種可能來尋求答案。
“大多數(shù)董事會里的‘戰(zhàn)爭’都發(fā)生在具有同一目的但思維方式迥異的兩方之間。”營銷戰(zhàn)略專家艾。里斯說，“全美國的公司董事會都好像垂著一塊厚厚的絲絨幕簾，將其中的營銷派和管理派完全分隔開來了。”里斯所說的迥異的思維方式，即管理派與營銷派的不同，實際上就是左腦型與右腦型思維的區(qū)別。
里斯認(rèn)為，在大多數(shù)公司里，左腦思維的管理派和右腦思維的營銷派始終處于戰(zhàn)爭狀態(tài)。左腦型的管理者對那些右腦思維者提出的營銷概念既無熱情，又難以理解。這兩者交鋒的結(jié)果，通常是管理者以缺乏事實依據(jù)和邏輯為由將一些絕佳的營銷創(chuàng)意拋在一邊，轉(zhuǎn)而采取一些看似邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袆�。但后來的事實卻證明，管理者心中的邏輯通常與客戶的邏輯相去甚遠(yuǎn)。
要想讓董事會里的絲絨幕簾消失，作為強勢方的左腦型管理派應(yīng)該對右腦型同仁給予更多的理解，讓右腦型營銷派在公司權(quán)力結(jié)構(gòu)中獲得應(yīng)有的尊重。而在一些學(xué)者看來，讓右腦型人才在商業(yè)組織中擁有更大的話語權(quán)，不僅僅是為了平息董事會里的爭吵，更是這個時代商業(yè)發(fā)展的必然趨勢。加拿大多倫多大學(xué)Rotman管理學(xué)院院長羅杰。馬�。≧oger Martin）是“設(shè)計經(jīng)濟(jì)”的倡導(dǎo)者。他認(rèn)為，要想在全球化的激烈競爭中勝出，企業(yè)必須向客戶提供“優(yōu)雅、精致的產(chǎn)品和服務(wù)”。這一趨勢將導(dǎo)致“設(shè)計經(jīng)濟(jì)”（一種右腦思維將在其中扮演更重要角色的經(jīng)濟(jì)）成為“信息經(jīng)濟(jì)”的后繼者。這種轉(zhuǎn)變對于每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人都有著深遠(yuǎn)的意義。商業(yè)經(jīng)理人不僅僅要更好地理解設(shè)計師，更要變成“設(shè)計師”。也就是說，管理者應(yīng)該像一名設(shè)計師那樣去思考，將設(shè)計師的思維方式應(yīng)用于商業(yè)問題的解決，在藝術(shù)與科學(xué)、直覺與邏輯之間形成一種有效的平衡，創(chuàng)造出豐碩的成果。
CEO的設(shè)計思維
要想讓右腦思維在商業(yè)決策中發(fā)揮更大的作用，有一些可以嘗試的方法。例如，讓習(xí)慣了左腦思維的經(jīng)理人有意地培養(yǎng)自己右腦思維的能力，比如說像馬汀所說的那樣，經(jīng)理人要像一名設(shè)計師那樣去思考商業(yè)問題。一般來說，設(shè)計師以下四方面的特質(zhì)值得經(jīng)理人員學(xué)習(xí)。
接受限制。設(shè)計人員總是在某種限制之下工作（時間、預(yù)算、地點、物質(zhì)），他們總是先認(rèn)清自己受到的限制，然后找到在這種限制之下最佳的解決方案，而不是完美的解決方案。
肯于冒險。如果不作嘗試，就不會有機會。設(shè)計人員對于他們可能犯錯這一點能坦然接受，他們肯冒著可能失敗的風(fēng)險去嘗試新的辦法。
懷疑一切。尋找答案當(dāng)然是重要的，但在此之前先要發(fā)現(xiàn)問題。設(shè)計人員總是習(xí)慣于提出很多問題，這樣就有利于發(fā)現(xiàn)正確的問題，并最終尋找到正確的答案。
重思想，輕工具。對于創(chuàng)新來說，思想總是比工具更加重要。不同行業(yè)的設(shè)計人員傾向于遠(yuǎn)離新的技術(shù)工具，他們喜歡用鉛筆和紙勾勒出自己的想法。
如果能夠平衡左腦和右腦的工作，那當(dāng)然是最理想的狀態(tài)，但科學(xué)研究表明這不大可能。但是，一個長于左腦思維的人完全可以通過有意識的學(xué)習(xí)和練習(xí)來強化較少使用的右腦。
一名習(xí)慣了左腦思維的CEO要想不成為企業(yè)創(chuàng)新的障礙，就要有意識地培養(yǎng)自己的設(shè)計思維。不過，正如企業(yè)轉(zhuǎn)型總是會遭遇阻礙一樣，CEO在思維轉(zhuǎn)型的過程中同樣會遭遇困擾。一般來講，一個管理者試圖像一名設(shè)計人員那樣思考，通常會遇到以下幾方面思想上的障礙。
障礙之一是，CEO及經(jīng)理人員通常喜歡“創(chuàng)新”這個詞更甚于“設(shè)計”。他們認(rèn)為，創(chuàng)新涉及工程、研發(fā)、市場、管理的范疇，他們通常更愿意談起六西格瑪、精益等流行的管理理論。而設(shè)計只是對墻紙、窗簾、包裝等外形的美化，做設(shè)計的人就是美工。這種對于設(shè)計的理解已經(jīng)不合時宜。設(shè)計已經(jīng)不再只是美化外形，而是新的思維模式，它涉及到產(chǎn)品、服務(wù)甚至組織的方方面面，比如用戶體驗、客戶體驗以及員工體驗等。
障礙之二是，CEO及經(jīng)理人員通常不會把自己當(dāng)做設(shè)計師、視覺思考者或是講故事的人。他們不知道如何將這些東西融合進(jìn)自己的方法之中。經(jīng)理人主要依賴數(shù)據(jù)和信息來進(jìn)行判斷和陳述。但這也可能是低效的，因為數(shù)據(jù)本身就有很大的解釋空間。如果在多種解釋之間猶疑不定，就會阻礙企業(yè)前行的步伐。對于經(jīng)理人和他的團(tuán)隊來說，這可能會導(dǎo)致沮喪和挫折。
障礙之三是，CEO及經(jīng)理人員通常不愿意以一種簡明的方式行事，他們擔(dān)心這樣會被別人說“太簡單”。這其實是混淆了簡明和簡單化，簡明是一種難以企及的境界（通常為設(shè)計人員所向往），而簡單化通常意味著缺少價值。如果受到了別人的質(zhì)疑，經(jīng)理人員往往會提高事情的復(fù)雜度，他們這樣做只是為了安全，而這常常是不必要的。要做到簡明需要勇氣。最簡單的解決方案通常都是最好的（雖然并不總是如此）。
雙腦組合
要想更好地發(fā)揮右腦思維在商業(yè)組織中的作用，另外一個可行的方法是讓更多右腦型思維的人才進(jìn)入企業(yè)，和左腦型人才一起在企業(yè)中承擔(dān)起重要的職責(zé)。
在時裝業(yè)界常常能見到一種有趣的企業(yè)高管組合模式：企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層由兩個合伙人組成。其中一個合伙人司職創(chuàng)意總監(jiān)——他屬于右腦型思維者，充滿想象力，每天都能提出新的理念，能引領(lǐng)公司目標(biāo)客戶的未來需求；另一個合伙人任公司的首席執(zhí)行官——他是左腦型思維者，具有商業(yè)頭腦，喜歡基于事實分析做出決策。對于這種由 “右腦”與“左腦”共同領(lǐng)導(dǎo)的公司，可以稱之為 “雙腦型”公司。
在其他行業(yè)，這種領(lǐng)導(dǎo)力的雙腦組合模式也時可見到。比如說，在技術(shù)公司之內(nèi)，可能是一名富于創(chuàng)造力的技術(shù)專家和一名嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)管理者形成雙腦組合，而在汽車企業(yè)則可能是一位汽車大王和一名管理專家之間的配合。
從一些極為成功的企業(yè)中，我們可以找到這種雙腦組合模式的影子。比較明顯的比如說，蘋果公司的CEO喬布斯（顯然是一名卓越的右腦型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）和首席運營官蒂姆。庫克（Tim Cook），還有微軟公司的比爾。蓋茨和鮑爾默的組合。實際上這個名單還可以繼續(xù)增加。在另外一些同樣成功的企業(yè)中，或許這種組合不像蘋果和微軟這樣明顯，但也多多少少可以看出一些端倪。
這種組合模式之所以容易取得成功，原因之一是，與那些高管職位全部由左腦型人才占據(jù)的公司相比，長于右腦思維的富于創(chuàng)造性的人才被安排在了公司的最高管理崗位上，他們的創(chuàng)造力不致于因職位不夠高而人微言輕，從而賦予公司的業(yè)務(wù)發(fā)展以持續(xù)創(chuàng)新的活力。
雙腦組合僅僅體現(xiàn)在公司的最高管理層還不夠，由于業(yè)務(wù)的開展和創(chuàng)新活動的完成是在全公司范圍內(nèi)自上而下或自下而上進(jìn)行的，所以，公司不同層級的管理崗位都應(yīng)有意識地借鑒雙腦組合的模式，力求做到左右腦思維能力的平衡。在當(dāng)前左腦型思維人才充斥于企業(yè)管理崗位的情況之下，企業(yè)應(yīng)該做的就是物色更多長于右腦思維的人，把他們充實到各級管理崗位之上。
那么，是不是一旦長于右腦思維的人才被安排到了管理崗位之上，雙腦組合模式就能自然地顯示出威力呢？事情也不會如此簡單，企業(yè)還要為最大程度地發(fā)揮雙腦組合的效力創(chuàng)造一個有利的軟環(huán)境。
要想做到這一點，最為關(guān)鍵的是，企業(yè)要建立起左腦型人才和右腦型人才之間強有力的伙伴關(guān)系。有合作就有分歧，合作伙伴間的某些分歧或小沖突是有益的，它能激發(fā)出比這兩人各自提出的更好的理念和結(jié)果。但是，有一些沖突卻具有破壞性，預(yù)示著合作的失敗。貝恩公司的研究發(fā)現(xiàn)，在商業(yè)領(lǐng)域中，成功的合作關(guān)系往往有一些共性：
1.對優(yōu)、劣勢的認(rèn)知。合作者能夠確鑿地評估出自己的長處和短處。他們常常公開自嘲，讓其他人知道伙伴關(guān)系的價值。
2.認(rèn)知技能的互補。合作者們尋找的團(tuán)隊成員，是那些能平衡其自身工作方式和決策方法的人。他們學(xué)會了在合適的時候運用恰當(dāng)?shù)姆椒ń柚舜说哪芰Α?/p>
3.信任。合作者們需要彼此信任，他們愿意將同伴的利益置于自己之上。
4.智慧。合作者們給團(tuán)隊的決策帶來有洞見力的觀察和明智的判斷。
5.相關(guān)知識。合作者能帶來經(jīng)驗，可以直接應(yīng)對所面臨的挑戰(zhàn)。
6.穩(wěn)固的溝通渠道。合作者們經(jīng)常直言不諱，他們的辦公場所離得很近。
7.激勵。合作者都全力以赴追求業(yè)務(wù)和彼此的成功。
左右腦合作者如果能將以上技能帶入到實際工作之中，或者能因為另一方而做出相應(yīng)的改變，那么這樣的合作將最有可能獲得成功。
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