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　　毋庸置疑，想讓第六類型接收你的方式的最佳妙方，便是將你的打算中現(xiàn)有或潛在的問題及危險、以及你盤算回應(yīng)的方法，清晰并體系化地攤開在他眼前，這可讓第六類型感到你對事件處置的優(yōu)先順序清楚明了，而且你跟他一樣擔憂大家會被你拖下水。

　　對第六類型而言，不將負面顧慮浮現(xiàn)出來，會讓他認為你沒有做好你的家庭功課，“我手下的經(jīng)理們有一種引人不快的風尚，他們會粉飾屬下的表現(xiàn)評估。”資深的美國政府官員,5號與其它型號的關(guān)系，第六類型的佛瑞德說，“這種瞞哄的習慣必定得結(jié)束，如果表現(xiàn)評估沒有平衡的講演、不強調(diào)問題所在——我指的是真正的負面問題——我會退回去,和平型。”

　　如果想獲得第六類型的信賴，就坦誠相待。一名第六類型的應(yīng)聘主管道格說：“對那些不能告知我為什么想得到這份工作的人，我相對不推舉他勝任某個職務(wù)，那些說‘我想加入，由于我善于與人相處’這種荒誕輿論的人，是做不好事的，我喜歡‘這份工作能激發(fā)我技巧的極限’或更好的是‘我喜歡指揮別人’。而那些‘擅于與人相處’的人令我猜忌。”

　　第六類型如何下決議

　　跟第九類型不同的是，下決定對大局部第六類型而言并不是個問題，他們聰穎的腦筋使他們得以敏捷下決定，問題在于做出決定后，他們卻立即質(zhì)疑他的決定，并且開端焦急不安。

　　對第六類型而言，這種忽動驟停的猶豫不決，仿佛是決定任何事件的獨一保險方式，但假如你無法分享他們心坎的不斷定感（除非你也是第六類型，要不然保障你無法感同身受）。他們再三檢討的疑慮，確定被你視為過剩。

　　正如咱們所看到的，第六類型思考時最顯安適，他們靠剖析做決定，這與兢兢業(yè)業(yè)的第三類型相反，第三類型靠比較做決定，“我們手上的抉擇，哪一個比擬好？”不慌不忙的第九類型則借助歷史相似事件，他們回憶從前的事件、通例及傳統(tǒng)，尋找合乎當時狀態(tài)的典范。而第六類型喜歡拆析問題的各個構(gòu)成因素，再用邏輯的方式揀選，固然沒有人比他更清楚形成要素，但他總是太過器重名義上影響重大的細節(jié)，只見樹木不見森林。

　　當你需要第六類型做出某項決定時，別焦急，相反的，激勵他“再考慮考慮看”；再者，無論你說不說，他們反正都會這么做的。第六類型本性習慣謝絕新點子，別強制他，如果試圖以威權(quán)逼迫他們，只會令第六類型抵御到底（這也是湊合第六類型的偏執(zhí)狂搭檔：第五類型和第七類型極佳的倡議）。與你的第六類型同事分享你的理由、事實及辯論，再留些空間讓他好好單獨思考。

　　因為第六類型假設(shè)人的用意是含混而隱蔽的（正如第六類型暗藏了自己的意圖），在會議中所談的或所做的一切，在他們眼中都存在某種檔次的詐騙性，實在的重點被隱藏起來了，于是從一開始堅持警戒的第六類型，當初更是適度警惕，他不得不嚴密監(jiān)督著滿房子的人。第六類型在采取本人的破場以前，想曉得其余每一個人的立場，所以要他做出自發(fā)性、當下的決定當然愈發(fā)艱苦。

　　第六類型的領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)

　　不安圍繞著戴皇冠的頭顱。

　　——莎士比亞《亨利四世》

　　第六類型極擅長湊集所有的馬車圍成圓圈以向外獨特抵抗敵人，在這種情形下，他們會成為隧道的首腦。喬治·布什就是個第六類型，在對伊拉克動員軍事行為前，他警惕贏取海內(nèi)外普遍的支撐；海灣戰(zhàn)斗期間，布什鼎力強調(diào)一致行動的急切須要，純熟地團結(jié)了瑣碎而疏散的同盟武力，以抗衡第八類型的薩達姆·侯賽因（SaddamHussein）。在布什的領(lǐng)導(dǎo)下，另起爐灶反而不是重心，聯(lián)盟的焦點在于反抗敵人。相較于第一類型的首領(lǐng)撒切爾夫人，強調(diào)讓“長短”斷定�？颂m戰(zhàn)斗（FalkLandsWar）；對第三類型的喬治·華盛頓而言，任何人都能夠參加他的步隊。

　　第六類型習慣躲避面前的所有，他們費神敷衍，但卻對鼓勵人心的領(lǐng)導(dǎo)方式不怎么在行。一等海灣戰(zhàn)役停止，布什再也無法滔滔不絕地道出領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)設(shè)態(tài)度跟正面的瞻望，布什老是感到媒體增添了他的累贅,第二型的外在表現(xiàn)，對他的批評他永遠無奈懂得。

　　很多第六類型并不擅于表演上司這種大眾角色，因為他們天性不擅于發(fā)揮自我權(quán)威，他們可能表現(xiàn)得像個嚴格的軍紀官,九型人格 1號完美型的憤怒，狂吼著命令，而且聽不得反對的異議，只盼望心中時時呈現(xiàn)的疑慮能云消霧散；或者他也可能像共同策劃者，與屬下決定一致對抗更高層的上司或外人，他情愿廢棄上司的角色，同時避免施加權(quán)威。

　　第六類型的上司生機避免叱罵屬下，他們善于用“柔和”的方式來發(fā)動攻打，并怪罪任何來自于同事、客戶、媒體、上司或公司程序的壓力所造成的不悅。某中型法律事務(wù)所的治理合伙人、第六類型的律師說：“我愿望公司的方針能清楚明白，那么，當我必需采取負面行動時就會有章可循，大家就會以為我是被迫這么做，避免激怒大家，避免產(chǎn)生不可預(yù)知的事情。”

　　第六類型的上司會始終盡力防止責怪別人，他可能以口頭命令取代文書，他們的許諾含混而且留有余地，甚至愛好在口頭上贊成員工，卻在員工的表示評估上保持嚴苛的批駁。

　　當?shù)诹�類型上司豁出去了，決議投入市場撒手一搏，肩負起義務(wù)及斥責時，他會成為九品種型中思慮最周到而意志最動搖的引導(dǎo)人，沒有人會比第六類型對權(quán)威的實質(zhì)及問題所在可能更加三思而行，或更會謹慎地應(yīng)用威望了，也不人能比高超的第六類型更可以虔誠而體貼地看待共事與屬下。我的友人克里斯是某大社區(qū)服務(wù)機構(gòu)的處長，他采用的每個舉動都有明白的理由，不論是雇用或開革員工，都是經(jīng)由長時光多方斟酌的。最優(yōu)良的第六類型是性格謹嚴的哲學(xué)家，也是將領(lǐng)導(dǎo)關(guān)聯(lián)施展得酣暢淋漓的實際家。

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