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    第七類型的組織：臨時(shí)委員會(huì)
    1998年NBC電臺(tái)在韓國(guó)轉(zhuǎn)播奧林匹克比賽，這個(gè)計(jì)劃極度復(fù)雜，價(jià)值六千萬美金的轉(zhuǎn)播儀器以及上千名NBC員工被送往韓國(guó)。轉(zhuǎn)播奧林匹克比賽最重要的一點(diǎn)在于保持極佳的彈性調(diào)度，因?yàn)楹芏嗍虑樵诓煌瑘?chǎng)地發(fā)生，許多賽程還同時(shí)進(jìn)行，NBC必須及時(shí)在同樣重要且激烈的賽事間轉(zhuǎn)換播放，NBC于是成立了臨時(shí)委員會(huì)，那正是第七類型的組織架構(gòu)，最適合達(dá)到彈性和創(chuàng)新的境界（在1996年NBC轉(zhuǎn)播亞特蘭大奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)時(shí)，他們的架構(gòu)受到機(jī)械式的控制，從開始的每一分鐘事先都安排好，以保證賽事完美地呈現(xiàn)在觀眾面前。他們采取的基本規(guī)則是，當(dāng)重要事件同時(shí)發(fā)生，電視網(wǎng)會(huì)先轉(zhuǎn)播其一，錄下其他的、稍候再播放，這種架構(gòu)的組織比臨時(shí)委員會(huì)更嚴(yán)密，但也剝奪了第七類型富彈性、想象力以及憑感覺的創(chuàng)造空間）。
    在臨時(shí)委員會(huì)中，許多專家在不同領(lǐng)導(dǎo)人組織的非正式跨部門小組下工作，在這里，監(jiān)督被減至最低限度，因?yàn)閷＜覀兌记宄�預(yù)期的成果為何，系統(tǒng)里的繁文縟節(jié)微乎其微，因此任何人都可以立刻適應(yīng)。
    員工可能向好幾個(gè)非正式的上司報(bào)告；例如，工程師可能向工程主管以及計(jì)劃主管報(bào)告，同時(shí)，還得讓行政經(jīng)理知悉一切。第七類型的組織架構(gòu)、權(quán)威以及責(zé)任劃分重復(fù)，易造成模棱兩可的局面。對(duì)第七類型員工而言，多個(gè)老板能減輕他們的壓力，決策也因此分散，你可以問參與其中的第七類型“誰該向誰報(bào)告”，他們會(huì)回答，“我們各自向?qū)Ψ綀?bào)告。”
    在第七類型文化下的會(huì)議，任何人都可以自由地打斷他人，每個(gè)人都競(jìng)相說出一針見血的妙語，會(huì)議的目的可能不太明確，但絕對(duì)充滿活力和想象力。
    3M公司內(nèi)部徹底分權(quán)，并且以支持革新聞名，這正代表了成功的第七類型的組織文化。3M制造的產(chǎn)品超過五萬五千種，每年開發(fā)一百多種新產(chǎn)品，3M有個(gè)“第十一戒”：“你不該抹煞任何一個(gè)新產(chǎn)品的點(diǎn)子！”
    當(dāng)3M決定支持一項(xiàng)新產(chǎn)品，就會(huì)設(shè)立一個(gè)跨部門的特遣小組——純粹是第七類型作風(fēng)，他們會(huì)將科技、制造、銷售、財(cái)務(wù)部門等各方面領(lǐng)域的專家齊聚一堂，不管是否立刻派得上用場(chǎng)。
    就像所有的臨時(shí)委員會(huì)一樣，極度的非正式溝通是3M的規(guī)范，員工定期隨興聚集在一起將工作完成。地位及權(quán)威的界線，在別家公司可能會(huì)抑制革新及溝通，但在第七類型的運(yùn)作系統(tǒng)中，卻不存在這樣的問題。
    第七類型的系統(tǒng)天生標(biāo)榜獨(dú)立、試驗(yàn)以及創(chuàng)造，在3M內(nèi)部，他們借助對(duì)第七類型最有力的干涉方式——也就是承諾，來支持這些特質(zhì)。“他們之所以在圣保羅大受歡迎，”《命運(yùn)》雜志曾刊載，“是因?yàn)榇蠹倚睦锩靼祝�任何人都有機(jī)會(huì)把產(chǎn)品當(dāng)作自己的事業(yè)來經(jīng)營(yíng)，不論是新產(chǎn)品的投資、不被看好的產(chǎn)品的推銷、或是大規(guī)模的生產(chǎn)。此外，來自于高層的干涉被限制到最低。”最近，3M面臨了一些問題，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)被剝奪以及縮減，分析家普遍歸咎于“他們毫無策略可言”，而這正是第七類型組織特有的問題。
 

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