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 　　臺(tái)灣首富經(jīng)營(yíng)之神王永慶的故事具有傳奇色彩！他是臺(tái)灣首富，身價(jià)54億美元； 他的企業(yè)創(chuàng)建至今已50多年，他當(dāng)了50多年的董事長(zhǎng)； 他被譽(yù)為臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)奇跡的象征； 他極少接受媒體采訪，也無(wú)專著出版； 現(xiàn)在，他交出了權(quán)力棒。

　　6月5日，臺(tái)塑集團(tuán)在股東大會(huì)結(jié)束后宣布了自企業(yè)成立以來(lái)最重大的一次人事變動(dòng)。擔(dān)任臺(tái)塑集團(tuán)董事長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)之久的王永慶卸任，職位由原臺(tái)塑總經(jīng)理李志村接任，王永慶弟弟王永在的長(zhǎng)子王文淵升任總裁，副總裁一職則由王永慶的女兒王瑞華擔(dān)任。

　　今后，臺(tái)塑集團(tuán)將進(jìn)入由職業(yè)經(jīng)理人和王家第二代聯(lián)手管理的“同治時(shí)代”。但王永慶和王永在兄弟仍是臺(tái)塑集團(tuán)的精神領(lǐng)袖。

從米店小老板到塑膠大王

　　1917年1月18日，臺(tái)北縣新店的一個(gè)貧苦農(nóng)家喜添新丁，這就是后來(lái)被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”的王永慶。

　　當(dāng)時(shí)，祖籍在福建省安溪縣的王家過(guò)著十分艱難的生活，幾代人都以種茶為生，只能勉強(qiáng)糊口。王永慶的父親王長(zhǎng)庚整日照看茶園，微薄的收入勉強(qiáng)支撐著一個(gè)家庭的正常開(kāi)銷。9歲那年，王長(zhǎng)庚不幸患病只得臥床休養(yǎng)，王永慶開(kāi)始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔(dān)生活的重?fù)?dān)。

　　15歲那年，王永慶小學(xué)畢業(yè)，先到茶園做雜工，后到臺(tái)灣南部嘉義縣的一家小米店當(dāng)了一年學(xué)徒。第二年，王永慶作出人生中第一個(gè)重要決定，開(kāi)米店自己當(dāng)老板，啟動(dòng)資金則是父親向別人借來(lái)的200塊錢。

　　問(wèn)題隨之而來(lái)，王永慶的小店開(kāi)張后沒(méi)有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而城里的其他米店又拴住了老顧客。不過(guò)，16歲的王永慶展現(xiàn)了超強(qiáng)的營(yíng)銷能力，不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米，而且還免費(fèi)給居民掏陳米、洗米缸，照現(xiàn)在的話說(shuō)，王永慶向嘉義縣老百姓提供的是針對(duì)性極強(qiáng)的個(gè)性化服務(wù)，在維系客戶關(guān)系上逐漸占了上風(fēng)。此外，當(dāng)時(shí)大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭，買賣雙方都是見(jiàn)怪不怪。王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀干凈，買主得到了實(shí)惠，一來(lái)二往便成了回頭客。有篇文章說(shuō)，起初王永慶的米店一天賣米不到12斗，后來(lái)一天能賣100多斗。

　　幾年下來(lái)，米店生意越來(lái)越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，同時(shí)完成了個(gè)人資本的原始積累。從那個(gè)時(shí)候起，王永慶的命運(yùn)發(fā)生了變化。

　　抗日戰(zhàn)爭(zhēng)勝利后，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)開(kāi)始發(fā)展，建筑業(yè)勢(shì)頭最好。王永慶敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，便抓住時(shí)機(jī)經(jīng)營(yíng)木材生意，結(jié)果獲利頗豐。這個(gè)普通農(nóng)民的兒子，居然成了當(dāng)?shù)匾粋�(gè)小有名氣的商人。這時(shí)，經(jīng)營(yíng)木材業(yè)的商家越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。王永慶看到這一點(diǎn)，便毅然決定退出木材行業(yè)。

　　上世紀(jì)50年代初，臺(tái)灣“工業(yè)局”推出一系列工業(yè)發(fā)展計(jì)劃，其中包括利用美國(guó)援助興建石化工業(yè)基本原料聚氯乙烯。時(shí)年38歲的王永慶大膽接手了當(dāng)時(shí)這一無(wú)人看好的項(xiàng)目，成立了臺(tái)灣塑膠工業(yè)股份有限公司。之后，在塑膠領(lǐng)域大獲成功的王永慶先后成立了南亞塑膠工廠、臺(tái)灣化學(xué)纖維工業(yè)公司等一大批企業(yè)。

　　目前，臺(tái)塑集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍十分廣泛，包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導(dǎo)體、汽車、發(fā)電、機(jī)械、運(yùn)輸、生物科技、教育與醫(yī)療事業(yè)等。尤其是在石化工業(yè)領(lǐng)域，建立起從原油進(jìn)口、運(yùn)輸、冶煉、裂解、加工制造到成品油零售等一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈，這在臺(tái)灣是獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)集團(tuán)。臺(tái)塑集團(tuán)下轄9個(gè)公司、員工總數(shù)超過(guò)7萬(wàn)，資產(chǎn)總額達(dá)1.5萬(wàn)億新臺(tái)幣。

　　根據(jù)臺(tái)灣《天下雜志》近年對(duì)島內(nèi)2000家大企業(yè)實(shí)力狀況的調(diào)查，臺(tái)塑集團(tuán)已經(jīng)躍居臺(tái)灣各企業(yè)集團(tuán)的龍頭老大。王永慶也以54億美元的身價(jià)登上《福布斯》全球頂級(jí)富人榜。
 

　　2002年，盡管王永慶宣布退休，不再過(guò)問(wèn)集團(tuán)的具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)，但仍是集團(tuán)與主要企業(yè)的董事長(zhǎng)，是臺(tái)塑集團(tuán)幕后的舵手與精神領(lǐng)袖。

經(jīng)營(yíng)之神崇尚樸素人生觀

　　幾十年來(lái)，全球化工行業(yè)一直把王永慶尊為“經(jīng)營(yíng)之神”，其經(jīng)營(yíng)之道更是備受推崇，很多臺(tái)灣企業(yè)家都將王永慶的管理經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作最為實(shí)用的教科書(shū)。

　　有位叫郭泰的作家，研究王永慶其人其事20多年，搜集了近40年來(lái)王永慶的演講稿和報(bào)紙、雜志、電視等相關(guān)報(bào)導(dǎo)，寫(xiě)出了一本書(shū)，名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書(shū)歸納出王永慶做人做事的根本態(tài)度和起碼原則。有書(shū)評(píng)這樣寫(xiě)到，“王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數(shù)十年從不斷挫敗中累積出來(lái)的寶貴心得，可謂句句珠璣，發(fā)人深時(shí)。

　　第一堂課：刨根問(wèn)底，也就是面對(duì)問(wèn)題一定要追究到水落石出，否則絕不罷休。

　　第二堂課：務(wù)本精神，凡事只求根本，不問(wèn)結(jié)果；事事追求點(diǎn)點(diǎn)滴滴的合理化。

　　第三堂課：瘦鵝理論，這是王永慶時(shí)常提及的人生奮斗理念，說(shuō)的是學(xué)習(xí)瘦鵝忍饑挨餓，用刻苦耐勞的精神面對(duì)困境，并以堅(jiān)毅態(tài)度等待機(jī)會(huì)到來(lái)。

　　第四堂課：基層做起，必須腳踏實(shí)地、按部就班、從基層做起，還必須在選定目標(biāo)后咬住不放，全力以赴。

　　第五堂課：實(shí)力主義，學(xué)歷不等于實(shí)力，只有從實(shí)實(shí)在在的經(jīng)驗(yàn)才能培養(yǎng)出令人信服的實(shí)力。實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)愈豐富，成功機(jī)會(huì)就愈大。

　　第六堂課：切身感，企業(yè)的管理制度若能讓員工產(chǎn)生切身感，他們的潛能才可發(fā)揮到十成。王永慶經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)：“雖是一分錢的東西，也要撿起來(lái)加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺(jué)，一種良好的習(xí)慣。”

　　第七堂課：價(jià)廉物美，只有建立在價(jià)廉物美的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠蓬勃發(fā)展，在這一點(diǎn)上，王永慶堅(jiān)持供應(yīng)價(jià)廉物美的原料給下游客戶。
 

　　第八堂課：客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護(hù)客戶的利益，才能取得自己的最大利益。

　　還有文章指出，王永慶從多年的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，總結(jié)出了一套實(shí)用理論，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎(jiǎng)勵(lì)管理”兩大法寶。

　　所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說(shuō)，就是人為地造成企業(yè)整體及所有從業(yè)人員存在緊迫感。“一勤天下無(wú)難事”，王永慶始終對(duì)此深信不已，他認(rèn)為承受適度的壓力，甚至主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，更能充分體現(xiàn)出一個(gè)人的旺盛生命力，因此無(wú)論對(duì)人還是對(duì)己，王永慶都提倡嚴(yán)格要求。

　　據(jù)說(shuō)，臺(tái)塑集團(tuán)的主管人員最怕“午餐匯報(bào)”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會(huì)議室里召見(jiàn)各單位主管，先聽(tīng)他們的報(bào)告，然后提出很多犀利而又細(xì)微的問(wèn)題。主管人員為應(yīng)付這個(gè)“午餐匯報(bào)”，每周工作時(shí)間不少于70小時(shí)，他們必須對(duì)自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題做過(guò)真正的分析研究，才能順利“過(guò)堂”。 王永慶本人每周工作100小時(shí)以上。由于堅(jiān)持事無(wú)巨細(xì)的工作方針，再加上習(xí)慣于刨根問(wèn)底，龐大的臺(tái)塑集團(tuán)完全在王永慶的掌握之中，他對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程的每一個(gè)細(xì)節(jié)都能了如指掌。

　　當(dāng)然，獎(jiǎng)懲分明是臺(tái)塑集團(tuán)的一貫作法，王永慶對(duì)員工的要求雖然苛刻，但對(duì)部屬的獎(jiǎng)勵(lì)也極為慷慨。據(jù)報(bào)道，臺(tái)塑的激勵(lì)方式有兩類：一類是物質(zhì)的，即金錢獎(jiǎng)勵(lì)；另一類是精神的。有關(guān)臺(tái)塑的金錢獎(jiǎng)勵(lì)以年終獎(jiǎng)金與改善獎(jiǎng)金最為有名。王永慶私下發(fā)給管理人員的獎(jiǎng)金稱為“另一包”，即公開(kāi)獎(jiǎng)金之外的獎(jiǎng)金。對(duì)于一般職員，則采勸創(chuàng)造利潤(rùn)，員工分享”的做法。臺(tái)塑員工都知道自己的努力會(huì)得到相應(yīng)的報(bào)酬，因此都拼命地工作，王永慶的“獎(jiǎng)勵(lì)管理”制度造成了“1＋l=3”的效果。

　　王永慶曾在總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)表示，他認(rèn)為最有效同時(shí)也最有意義的做法，是選擇“永遠(yuǎn)追求更大貢獻(xiàn)”作為企業(yè)的目標(biāo)。他說(shuō)：“我不但與別人競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)自己也是嚴(yán)之又嚴(yán)。”

龍兄虎弟 紅花綠葉一個(gè)不少

　　王永在比哥哥王永慶小五歲，原任臺(tái)塑集團(tuán)副董事長(zhǎng)，是陪伴王永慶時(shí)間最長(zhǎng)的事業(yè)搭檔。媒體在評(píng)價(jià)兩個(gè)人幾十年的合作經(jīng)歷時(shí)，經(jīng)常使用的詞語(yǔ)是“珠聯(lián)璧合”與“相得益彰”。一家雜志的文章說(shuō)，王永慶、王永在兄弟一靜一動(dòng)，從年輕時(shí)代開(kāi)始，王永慶負(fù)責(zé)規(guī)劃事業(yè)發(fā)展方向，弟弟王永在負(fù)責(zé)落實(shí)和執(zhí)行。

　　在臺(tái)塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著“抬頭看”的角色，思索規(guī)劃著臺(tái)塑集團(tuán)下一步發(fā)展方向，而弟弟王永在就是“低頭做”，一步步推動(dòng)著臺(tái)塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實(shí)細(xì)節(jié)。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執(zhí)行過(guò)程擁有絕對(duì)的自主權(quán)，哥哥王永慶充分授權(quán)。有記者曾問(wèn)王永在兩個(gè)人有沒(méi)有吵過(guò)架，王永在則委婉地說(shuō)：“他講他的，我轉(zhuǎn)頭走掉就是了。”

　　在生活上，身為億萬(wàn)富翁的王永慶，同樣對(duì)自己和家人嚴(yán)格要求，一貫奉行“勤勞樸實(shí)”，事事講究“合理化”。據(jù)說(shuō)，王永慶的吃飯?jiān)瓌t是“簡(jiǎn)便”，最愛(ài)吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是“整潔”，一雙運(yùn)動(dòng)鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對(duì)任何事情都泰然處之，進(jìn)退自如。

誰(shuí)來(lái)開(kāi)啟后王永慶時(shí)代

　　隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，臺(tái)塑集團(tuán)將從“二王時(shí)代”過(guò)渡到“行政中心集體領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代”，今后所有重大決策都將出自由王永在長(zhǎng)子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔(dān)任集團(tuán)總裁和副總裁。據(jù)報(bào)道，王永在代表兄弟倆對(duì)媒體表態(tài)，說(shuō)退休之后心情不錯(cuò)，還強(qiáng)調(diào)對(duì)接班人“很放心、很高興”。

　　一些外國(guó)機(jī)構(gòu)投資者認(rèn)為，只要王永慶還在一天，家族就不會(huì)出現(xiàn)紛爭(zhēng)，為了使家族勢(shì)力平均，同時(shí)避免未來(lái)的爭(zhēng)吵，早點(diǎn)安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時(shí)王永慶、王永在兄弟也可以仔細(xì)觀察接班人的品德與能力表現(xiàn)。

　　本來(lái)，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長(zhǎng)子王文洋是臺(tái)塑集團(tuán)當(dāng)仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國(guó)讀書(shū)拿下博士學(xué)位，回到臺(tái)灣后一手推動(dòng)半導(dǎo)體事業(yè)布局，并成為“六輕計(jì)劃”的小組召集人。不過(guò)，1995年王文洋因緋聞事件被逐出臺(tái)塑，只能暫時(shí)自立門戶。

　　還有分析指出，王永慶兄弟相當(dāng)欣賞美國(guó)洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族將財(cái)產(chǎn)信托的作法，確保兄弟兩人的股權(quán)永不分離、王氏家族永不崩離。未來(lái)臺(tái)塑集團(tuán)各公司的運(yùn)營(yíng)權(quán)主要交由專業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，而實(shí)際擁有股權(quán)者，將是王永慶兩兄弟捐贈(zèng)股權(quán)的基金會(huì)，以及與家族有關(guān)的法人機(jī)構(gòu)。